优秀的企业文化不仅需要伟大的思想或响亮的口号，更需要的是持之以恒的实践精神。从精益生产到精益管理，从现场作业到持续改善体系建立，南通中远川崎船舶工程有限公司将精益管理运用到生产经营的各个环节，并在此过程中形成了与之相辅相成的企业文化。精益管理推进过程是一个不断实践和提升过程，也是一个培养员工以及整个企业创新能力和创新文化的过程。
早晨7:20，王培涛从与厂区一墙之隔的职工宿舍疾步走进公司食堂，花费两元钱享受了一顿丰盛的早餐后，漫步于花木疏朗的厂区小道。当8点钟的早操铃声响起时，他就与工友们一起做健身操。经过5分钟的热身活动后，王培涛精神抖擞地步入自己的办公区，开始了他一天忙碌而有序的工作。
这位去年刚被招进南通中远川崎船舶工程有限公司（中文简称：南通中远川崎，英文简称：NACKS）设计部的90后大学生很适应这里的工作和生活步调。因为还处于实习阶段，他每天在自己的科室里接受各种培训。除他所在的科室外，设计部其他各科室也都会派人来给他上课，使他能对总体工作环境及自己的上下游部门工作都有所了解。王培涛指着科室教育主管给他的课程表说，“最后一周还要去现场接受制造部门的业务培训。”选择来南通中远川崎，在王培涛看来是
“公司管理制度好，一切都井然有序。”而对于他们年轻人来说，更具吸引力的则是，“这里文化氛围好，无论职务、年龄，做事互相商量，相处没隔阂，感觉就像一家人。”
带给员工幸福感的南通中远川崎被业内专家誉为“中国造船业的奇迹”。这个奇迹的创造依靠的是以精益管理为核心的管理模式，而实现奇迹的支撑力则来自与之相匹配的企业文化。
如果说，在南通中远川崎的建厂初创阶段，我们所感受的是一种人改变自然的精神，那么，在今天的日常管理、生产经营中，我们则看到了企业文化是如何改变人的。
协同文化
彼此尊重 团结协作
“只要我们认同和尊重对方的文化，大事讲原则，小事讲风格，求大同存小异，就不会导致激烈的冲突。”在曾长期担任南通中远川崎掌门人的中远造船工业公司总经理徐凯看来，企业文化的本质就是营造互相信任的氛围。对于一家合资企业，这种信任表现在中日双方管理层之间的相互信任与支持，以及管理层与普通员工之间的相互信任与支持。
“南通中远川崎能有一个开拓创新、精诚合作的领导班子来之不易。”公司副总经理杨易川向记者坦承，由于中日双方在价值观和文化上的差异，在合资初期中日双方也经历过“争吵”、“不理解”甚至“抵触”的矛盾局面。为此，中方管理层努力寻找文化的共同点和互补性，增加相互沟通，缩短彼此之间的距离。凭着中远人对事业的高度责任感和敬业奉献精神，中方管理层获得了员工的爱戴，同时也赢得了日方人员的尊敬和理解。中日双方由此磨合顺利，公司保持了迅速发展势头，取得了令人瞩目的成绩。
管理层间的协商沟通文化为建立公司部门间的互动机制打下了良好基础，自上而下形成了良好的团结合作风气。南通中远川崎各部门之间强调协同、合作和全公司的流程连贯性。从班组到科室、到部门、再到公司，每天各层面都要开会，但会都非常简短，主要是传达信息，通报工作情况，反映问题等，使每个员工在最短的时间内掌握当前整体状况并及时沟通、协调、解决问题。
在南通中远川崎，员工流行这样一种思维理念：“下道工序就是我的客户。”即自己的工作要完成好，不把麻烦留给下道工序，同时还要思考自己的工作绩效会给下道工作带来什么样的影响。为增强全局意识，员工经常会换岗流动，会调到有可能给别人制造麻烦的岗位进行换位思考。
为体现员工作为大家庭一员的角色与价值，公司开辟多种渠道组织员工参与企业管理，对有价值的合理化建议给予鼓励。公司还定期分层次召开员工恳谈会，开展员工满意度调查和分析，同时利用公司局域网建立员工与管理层的信息交流平台，畅通员工与公司的沟通渠道。
在南通中远川崎，领导层没有中外合资公司老总通常的西装革履装扮，而是一身与普通员工无异的工作装，以方便随时下车间的需要。领导到现场也一律佩戴与普通员工相同的防护用品。一个极具亲和力和凝聚力的领导班子才能锻造出一支执行力强、高素质的员工队伍。一位年已古稀的希腊船东代表曾表示，在NACKS监造船的这段经历是他职业生涯中最为愉快和难忘的，“这不仅仅是因为交付的新船质量很高，最重要的是，贵公司与监造组合作的所有的员工，无论职位高低，都非常优秀。”
精细文化
消除浪费 创造价值
“杜绝一切浪费，不相信任何神话，从身边小事做起。”南通中远川崎总经理韩成敏掷地有声地表示，精益管理是以创造价值，消除浪费，优化整体价值链为总体目标。公司通过不断优化业务流程，管理流程和资源配置，塑造了“精干”的运营管理体系。
在公司生产车间，记者注意到人非常少，这一方面归因于引进的现代化技术，另一方面也是由于公司“复合型人才”战略的实施。在南通中远川崎，生产一线工人都具备“一专多能”。工人的工作帽上都贴有工种标志，一个标签代表一项合格的技能，很多员工的帽子上都贴着三四个标签，有的甚至有六个。相关前后工序就可由一人完成，可以避免工序衔接时的等待和浪费。这就是闻名业界的南通中远川崎倡导的“一人作业法”。不但生产一线讲求“精简高效”，公司管理部门也不例外。中日双方“同职同权”，中方领导往往身兼数职。得益于自主管理模式的实施，公司质保部与国内同业相比，在机构设置上人员最少，只有50名兼职人员，而相同规模的船厂一般都配有150名至200名专职人员。让员工引以为傲的是，船东与船级社检验的直通率却高达98%，客户满意率冠绝同业。在南通中远川崎，我们看不到人浮于事，也见不到任何消极怠工的现象，所到之处都是忙碌的身影，紧张有序的作业场景。“对于一个年设计产能达300万载重吨的大型船厂来说，包括外包工在内人数总计只有4000人左右，实在令人惊叹！”凡是来过南通中远川崎的人，无不感喟企业的“精干”。
在南通中远川崎的管理理念中，凡是不能对客户需要的产品或服务提供增值的活动都视作浪费。所以对于诸如无必要的超长距离移动，生产过量，停工待料等在外人看来微不足道的小问题都会按照精益生产的要求去消除，最大限度地发挥人、物、设备能力，降低成本，提高效率和质量。
“杜绝不合理加班”也是南通中远川崎独有的一道文化风景线。公司严格执行作业管理规定，把工作严格控制在8小时内。“只有南通中远川崎有周末和节假日！”公司里的年轻人尤感骄傲，这可是让其他船厂同辈们“妒羡”的“福利”呢！
让所有员工更感自豪的是，南通中远川崎的厂貌就像一座园林，放眼望去，处处是葱翠的树木，满眼的花草。“为员工提供一个良好的工作环境，不仅可以增加员工的归属感，还可以为公司增值。”这也是公司的人本理念。104万平方米的厂区平常只有三名环卫工负责打扫，靠员工自行处理自产垃圾来维护整洁的厂貌。这在国内造船界也是绝无仅有的。
改善文化
持续改进 追求卓越
“改善是无限的。”在南通中远川崎的每一位员工心中根植着持续改进、追求卓越的思想。通过定期开展灵活多样的质量管理活动以及各种巡回检查，员工们养成了降本增效的思考习惯与思维；通过不断地反省与持续改进，将公司变成一个学习型组织；通过开展自我诊断、自我改进、自我完善，形成一种螺旋式的动态改进；通过在精益改善实践中提升能力，形成自主改善、持续改善的文化氛围，不断提升公司的整体竞争力。
“流程简单意味着更安全，更高效。”根据精益管理的要求，制造部从工艺上优化流程。比如推行“经常性作业基准化”，即所有操作都以“作业基准”的形式来颁布，小到如“工具锤作业基准”，大到如“800T龙门吊作业基准”。作业基准不但明确告诉员工能做什么，不能做什么，而且告诉作业者第一步做什么，第二步做什么，这其中遵守的是什么，禁止的是什么。对于关键工序，还采用看板管理，将作业基准“图画化”，让作业者形象地获得如何操作的信息，避免作业者因理解不到位造成错误作业，提高了作业效率和作业的安全水平。
精度管理、焊接管理和涂装管理是造船中的三要素。当年公司曾因受制于涂装管理的瓶颈，一年只能建造3艘船。后来通过改善工作，专门成立了涂装车间，改进了设备，结果建造一艘VLCC只用了5个月时间，而其他骨干船厂则可能要花费一年的时间。如今，公司成立了精度管理委员会、焊接管理委员会和涂装管理委员会，并定期进行跟踪改进。现在公司在这三个关键领域已与日本处于同等水平。
公司生产部部长翟亚军介绍说：“为提高员工参与改善活动的热情和积极性，公司推出成果发布会，奖励优秀，并及时推广实施成果。这既激发了员工的创造力，使他们能直接欣赏到自己的改进成果，同时又提高了员工技术，为打造高素质的员工和团队创造了条件。”
安全文化
关注自己 关注他人
众所周知，由于造船行业的危险性，人身伤亡在各船厂是普遍存在的现象。如何消除危险隐患，杜绝重大伤亡事故，提高安全质量，一直是摆在造船从业者面前的一道命题。“一流船东是不会向常发生事故的船厂下订单的。”韩成敏总经理认为，对企业来讲，没有比安全更重要的了。因此，南通中远川崎奉行的安全目标是：“员工在厂里比在家里更安全。”
这不是一句空口号。南通中远川崎通过引进吸收国外的先进管理经验，结合企业实际，研究制定了《危险经历、事故隐患报告制度》。这项制度注重从日常细微处入手，归纳了12大类的基本内容，渗透到伤亡管理环节的方方面面，情理兼融，横向到边，纵向到底。通过激励机制，调动和发挥员工在安全管理中的主观能动性，鼓励他们及时报告生产作业中发现和亲历的各种事故隐患、危险情况以及对安全作业的建议和想法，互醒互警，提高全员对危险情况的感受性和警惕性，消除工作场所的潜在危险。公司人事部安全管理部门对收集的情况进行综合分析，拟订、落实相应的对策和防范整改措施，并在每日“危险预知”自查、互查活动中进行公示和预警。每月安委会会议就整改、督察情况进行通报，确保从源头上控制和降低事故的发生。“危险预知”已成为南通中远川崎员工颇为推崇的一种思维方式。
公司在安全管理方面还有一项被称为“一日一善”的活动，员工只要做有益于企业安全生产，有益于改善作业环境的事，无论大小，都会有获奖的机会。为配合活动的开展，公司还专门制作了“活动日志”，并建立相应的激励制度，充分调动员工积极性，使公司安全管理质量、作业环境有了显著进步。
为增强员工的安全意识教育，公司请来当地交警，对员工进行交通安全培训；在职工宿舍定期进行安全演练；建设安全培训、体验中心，体感训练，让员工体会发生危险的感受，从而知道该采取什么对策。
南通中远川崎还是第一家给工人配备空调背心的造船企业。一位外包工感叹说，“去别的厂干也许能有更高些的报酬，但我们不愿意离开，因为这里的安全有保障。”
韩成敏告诉记者，公司安全旅程规划了四个阶段，第一阶段是强制阶段，依靠设备设施的安全；第二阶段是建立质量管理、职业健康安全等体系，让所有作业者按照规范操作；第三个阶段是个人行为安全，通过自主管理、培训，让员工有现场辨识文献能力和发现危险的能力，从而拥有规避和消除危险的能力；第四阶段则是团队安全，即不但关注自己的安全，同时关注别人，尽可能减少企业的事故发生率。“我们已走过第一和第二阶段，正处于第三阶段，同时向第四阶段进发。作为领导，一定要让员工听到、看到、感受到最高管理层对安全是发自内心的重视的。这也是一种文化倡导。”
日本川崎重工坂出船厂的一位专家参观南通中远川崎后，曾激动地说：“没想到，南通中远川崎发展这样快，员工精神面貌这样好，看来我们要反过来向南通中远川崎学习安全生产管理经验了。”
价值文化
合作共赢 多维增值
“提高客户满意度”是南通中远川崎追求的企业价值观。公司建立了“船东意见处理系统”，通过指定处理答复人和处理人，优化船东意见的信息流，减少船东意见非直接相关者的信息被动阅读时间，同时使意见处置速度提高，有效提高船东意见处理的效率。公司还建有“建造过程中和交船后的客户满意度调查”的完善体制，动态跟踪客户意见，及时在公司内部反馈和提高，在客户开拓和维护方面寻求更科学、实用的工作方法。
南通中远川崎自1998年开工建造第一艘船以来，已成功建造并交付了102艘船，且所有船舶都是按计划开工、建造和交付。“提供最好的质量、最低的成本、最短的交期，最安全的制造就是最大限度满足客户需求，为客户创造价值。”南通中远川崎人如是说。
在合同履行和建造过程中，南通中远川崎始终坚持“双赢”理念，按精益管理的要求全程控制与管理，在产品满足安全、使用要求、达到性能指标的前提下，做到配置简单、操作方便、维护便利；满足省料、省时、省力、高质、高效的要求，获得了包括日本和欧洲船东在内的海内外客户的高度评价。
精益的价值是多维度的，不仅仅只有客户层面。南通中远川崎充分认识到供应商与合作伙伴在创造价值中的作用与影响，将他们提供的产品与服务视作企业的生产延伸。为此，公司与协作企业建立了紧密联系和新型的合作关系。通过增加彼此的沟通与信息交流，减少企业运营风险，有效降低采购成本，从而增强产品竞争力。去年日本大地震发生后，公司立即启动跟踪系统，结果保证了没有一个设备采购安装受到影响。
通过与供应商之间建立的新型企业关系，南通中远川崎提高了企业相互之间的忠诚度，以便形成长期稳定的供求关系，并促进供应商改进效率，从而将持续改进由企业内部扩展到企业之间。当公司发现某厂家提供的阀门存在安全隐患后，不是进行简单的更换，而是多次派人就生产流程工序进行检查指导，协助改进，从而提高产品质量。
南通中远川崎还把公司自主管理理念与模式输出到供应商和外包工管理公司，用自己的品牌带动供应商与合作伙伴品牌的提升和发展，不但为自己的终端客户创造最佳的产品与服务体验，还促进了整条价值链和产业链的改善与提升。
人本文化
党建引航 包容成长
“我永远忘不了2007年7月1日。”对于技术本部机装设计科的80后员工张勇来说，那一天是他人生中的重要一刻。在公司召开的党员大会上，他们几个预备党员举行了庄严的入党宣誓仪式。
更令他们振奋的是，此前一个月，公司党组织经公司董事会通过决议，刚刚公开挂牌。“党组织公开活动给员工带来了更大的工作动力。”公司党委书记姚建新介绍说，南通中远川崎党委充分发挥了中远集团作为国有企业在思想政治工作上的传统优势。沿着“围绕生产抓党建、抓好党建促发展”的思路，充分发挥党委在公司经营管理中引导、协调功能，使党建工作成为生产经营管理不可缺少的重要工作，并受到日方管理人员的认可和赞赏。
南通中远川崎拥有一支年轻的员工队伍，平均年龄仅三十多岁。前几年造船业高峰时期，许多船厂到公司高薪挖人，一些年轻人禁不住外面的诱惑而跳槽。针对这种情况，公司党委和党支部在基层开展民主活动，组织了一系列座谈会和交流会，在其他企业人员流动性增大的情况下，南通中远川崎的员工队伍一直保持稳定。“我们的年轻党员都是好样的。”姚建新无不自豪地说，“我们公司人手少，工作量满，党员在各科室发挥了模范带头作用，现在公司技术骨干基本都是党员。”多年来，公司党委被国务院国资委党委、中远集团党组评为先进基层党组织，8个党支部被中远造船工业公司党委、南通市委评为先进基层党组织，24名党员被中远造船党委评为优秀党务工作者，63名党员被上级党委授予优秀共产党员称号，其中5名党员被省部级党委授予优秀共产党员称号。
“激活组织活力”是实现“客户满意度”和“员工满意度”的基础，而人是其中的核心因素。姚建新表示，精益管理需要全体员工的支持与参与，需要充分发挥基层员工的积极性与创造性，鼓励员工主动发现问题和解决问题。营造良好的文化氛围，让员工充分理解企业的价值导向，了解精益实施的基本原则和方法，这是企业推进精益管理的基础。为此，公司一方面抓技能培养，通过设立人才规划、培训、考核、选拔、任用、薪酬激励等一系列制度，培养员工的新技能、新能力。另一方面抓意识教育，为发扬“团结、创新、高效、卓越”的企业精神，公司组建了企业文化部负责企业文化工作，编写发放了《员工手册》，以企业内刊《造船人》杂志、《企业之声》报、小广播、宣传橱窗等载体宣传企业文化。通过入厂教育、在职培训、组织活动等形势，在员工中灌输人本管理思想，开展以责任、忠诚、激情为核心的素质教育，倡导快乐工作、勤奋工作、享受工作的理念。通过组织员工趣味运动会、家属参观公司等丰富多彩的业余活动等，不断增强公司的凝聚力，努力创造一个公司与员工和谐共荣的企业氛围。
“春风化雨，润物无声”，这种融合了中日现代管理文化元素并不断创新的企业文化已成为合资双方共同遵守的行为规范。通过员工行为上的改变使他们对企业有了一个新的认识和感知，慢慢形成或接近企业提倡的理念。这种文化体现在企业中就是生产效率的提高和企业凝聚力的增强。对此，南通中远川崎日方总经理饼田义典深表感佩：“南通中远川崎的管理制度和文化比日本更科学，更人性化。”
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